企业管理咨询报告（企业管理咨询实务:诊断）

本文目录

• 企业管理咨询实务:诊断
• 企业管理咨询之生产管理（干货分享）
• 撰写企业咨询报告分为哪些流程
• 哪里能找到管理咨询报告
• 企业管理咨询的案例分析答案要很准确吗

企业管理咨询实务:诊断

管理咨询概论（二）
一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导的基本内容。
二、重点、难点
大纲要求：1、诊断
(1)综合调查和专题调查分析
(2)编写诊断报告书
2、改善方案设计
(1)改善方案有效性和可行性分析
(2)编写咨询报告书
3、实施指导
(1)指导客户制定实施计划
(2)对客户进行相关培训
(3)对实施中的重点环节进行辅导
第一章管理咨询概论
第三节诊断
诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，制定出有针对性、可操作的改善建议。为此，咨询公司就必须在做好咨询准备的基础上，进行问题和原因诊断、诊断报告的拟定、诊断结果确认等工作。
一、诊断准备
诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。
咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。
(一)咨询公司准备
1．项目组的组建
(1)项目经理的确定。
(2)项目总监的确定。
(3)项目组成员的挑选。
2．制订咨询项目工作计划
在项目启动前，项目经理应根据合同要求及了解的初步情况，制定初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员的分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等关键问题划分清楚。
咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。
(1)项目总体计划
咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。
(2)项目阶段计划
咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。
(3)项目周工作计划
咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。作为项目经理有
必要对每周工作进行总结。
3．项目调查提纲的准备
项目组组长根据预备调查的结果、客户单位概况、项目调查内容和范围，拟定综合调查的调查内容、调查方法和分工。
项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关。范围窄了，对问题可能了解不透；宽了，既没有价值，又浪费精力和时间。
4。项目组内部启动会
项目组组建完毕，应召开项目内部启动会，启动会应达到如下目标：
(1)动员。调动项目组成员的积极性，使项目组成员从现在开始将工作重心统一到项目上来。
(2)培训。项目经理要在内部对项目组成员进行培训，主要内容是咨询项目的内容与计划、项目建议书、合同要求、预备调查资料、咨询专业知识与经验等，以达成对咨询任务的共同认识。
(3)确立项目运作的内部规则。
(4)讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。
5．资料收集
项目组成员根据分工从专业期刊、网站、图书、行业等多渠道收集与本项目有关的资料，为咨询项目的顺利进行做充分的资料准备。
题目：下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是: ( )。
A．诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认
B．诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认
C．诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认
D．诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认
答案：（A ）
(二)客户单位准备
1．客户单位组建相应的项目组
由于管理咨询对企业有很大的影响，因此一般由企业一把手或主管副总担任项目组长，相应职能部门负责人作为项目直接联系人，由相关部门抽调员工加入项目组。
2办公条件和生活条件准备
咨询人员的办公条件主要是办公室需要专用。会议室用的次数有限，共用即可。
项目启动会应当强调如下内容：
1．咨询项目的内容、目的与意义。
2，咨询项目的周期与整体工作计划。
3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。
4．内部调研阶段的主要工作。
5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

企业管理咨询之生产管理（干货分享）

一、生产管理及其基本指导原则

（一）生产管理的含义和特点

含义 ：对企业生产的战略决策及其日常生产活动密切相关的各项管理工作的总称。生产管理分三个层次，上层—战略决策；中层—生产活动专业管理；基层—生产现场管理。

特点 ：①多品种小批量成为企业的基本生产方式。②电子计算机成为生产管理的基本手段。③生产管理与其他管理的一体化。④在现代生产管理中人处于中心地位。

（二）生产管理的作用：1、是企业 战略实现 的基本 保证 （通过产品制造将经营方针和目标开发出的新品转化为现实，并通过销售实现价值）。2、是企业 竞争 实力的 重要方面 （企业间的竞争在市场上表现为产品的竞争，出现新的生产技术和生产方式: 无缺陷的全面质量管理新技术（TQC）；准时制生产方式（JIT）；充分授权的工人资助管理；满足用户要求，适应需求多变的高度制造系统柔性-----世界级制造方式） 。3、是 培养人才 的重要 手段 （产品竞争的实质是人才竞争，适销对路的有竞争力的产品是靠有一定素质的人才生产出来的）。

（三）生产管理的指导原则：1、讲求经济效益；2、坚持以销定产；3、实行科学管理；4、适应市场竞争

二、生产管理 咨询 的特点和作用

（一） 特点： 1、现场咨询为主（生产活动集中于基层）；2、具体性、差异性（各企业行业不同、规模不同、产品结构不同、工艺方法等不同）

（二）作用：1、 增强 企业在生产管理领域的 竞争 实力。2、 提高 企业生产管理领域的 效益 。

三、生产管理咨询的 内容

（一）对“一个结果”的咨询（生产过程最终成果---产品进行分析）

（二）对“两项条件”的咨询：1、产品生产的组织条件的咨询；2、生产系统运行中各项管理工作的咨询

一、 生产战略 的咨询

（一）生产战略咨询课题确定

（二）可选的生产战略方案：1、从适应竞争、谋求竞争优势角度分：①成本领先生产战略方案 ②差异化或特色化③重点化（市场细化，缝隙市场，拾遗补缺）2、从适应市场需求角度，按生产类型不同分：①大批量生产战略方案     ②中批生产   ③单件小批生产3、按生产方式不同分：①存货生产战略方案（重点抓供、产、销衔接，按“量”组织升格过程各环节平衡）   ②订货生产战略（重点抓交货期，按“期”组织生产过程各环节平衡）

（三） 生产战略主要因素：1、建立相应的 生产系统（输入生产要素，生产过程转换，输出产品或劳务，信息反馈四个环节） 2、使生产能力与生产战略相适应

二、 生产过程组织 的咨询

（一）生产过程构成及其合理性咨询：1、生产过程构成分析（由生产技术准备过程，基本生产过程，辅助生产过程，生产服务过程4部分组成）2、分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求，是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求。

（二）生产单位的组织形式咨询

组织形式：①工艺专业化—单件小批生产战略②对象专业化---大批量生产战略 ③混合专业化---中批生产战略

（三）工厂布置咨询：1、工厂总平面布置分析

    原则：①是否满足生产工艺过程要求，使原料、半成品和成品运输路线最短，避免迂回和往返运输 ②是否有利节省劳动，降低成本，提高效益 ③是否有利于保证安全和增进职工健康 ④是否符合城市环保要求和厂区周边生态平衡。

2、车间布置分析

  原则：①是否体现企业生产战略要求 ②是否符合合理生产组织形式要求 ③是否遵循正确的原则，加工路线最短，便于运输，安全 ④是否科学利用车间生产面积，选择设备的布置。

三、 生产计划与控制 工作咨询

（一）生产计划工作咨询（对生产任务的统筹安排）：1、 上一期生产计划执行情况分析；2、 计划期生产计划指标分析；3、 企业计划任务与企业资源的平衡分析

（二）生产作业计划工作咨询（生产计划的具体执行）：1、编制生产作业计划的依据分析；2、车间作业计划编制方法的分析：大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额法；成批轮番生产的车间适用提前期法；单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法。

（三）生产控制工作咨询：1、生产调度工作分析；2、作业核算工作分析

四、 生产现场 管理咨询

（一）重要性：生产现场管理又称作业管理，属于基层管理。是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础，是各项专业管理服务的对象和实施专业管理的基础。

（二） 内容：生产现场结构：点、线、面； 点 ：作业点，工序； 线 ：若干个有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也是物流过程； 面 ：若干条线的结合成为面，即形成生产环境。

1、工序管理分析：判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实；是否提高经济效益。每道工序上是否建立了岗位责任制，明确技术经济指标。是否明确工艺操作规程、安全卫生规程、设备维护保养制度、交接班制度。是否及时准确填写原始记录。

2、物流管理分析：物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快；在制品占用量是否较小，减少其搬运量提高效率。

3、环境管理分析：①安全生产和劳动保护分析；②文明生产分析；③定置管理分析（调整生产现场物品位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作，也是“5S”活动的一项基本内容。④色彩管理

一、 生产战略咨询 方法：（一）趋势分析法：是一种定性分析法，企业生产战略的决策就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出的分析。（二）定量分析法（题）

二、 生产过程组织咨询 的方法：（一）生产 组织形式 比较分析法：大批量生产类型战略或成批生产类型战略— 对象专业化 设置生产单位为宜；单件小批生产战略— 工艺专业化 设置生产单位为宜。（二）定量分析法

三、 生产计划与控制 工作 咨询 的方法：总量计划图标分析法

四、生产现场管理咨询的方法

程序：调查研究、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召开咨询报告会、方案实施

（一） 产品工序分析法： 以产品为对象，运用加工、检验2种工序符号对产品生产过程进行总体分析方法。

（二） 工艺流程分析法： 以零件为对象的局部分析法。

（三） 流程路线分析法： 研究制造对象在厂内经过的路线是否合理，目的解决厂区分布和设备分布问题。

（四） 搬运分析法： 研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式，目的减轻劳动强度，提高搬运效率。经常采用方便系数分析法。

（五） 人-机联合分析法： 观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻找合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，充分发挥人和机器的效率。

（六） 动作分析法： 通过观察记录操作者的动作，分解为许多微小的单元（动素），经分析改善，消除不合理、不必要的动作，使动作标准化。

动素 ：有效动素---直接作用（装配、分解、使用等）；无效动素---辅助作用（检查、寻找、选择、准备、保持）

改善的原则： 身体使用原则；作业区布置原则；工具和机械设计原则。

撰写企业咨询报告分为哪些流程

分类: 商业/理财 》》 商业文书
解析:

企业管理咨询报告的结构和写法

一、标题

一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

二、正文
l·现状

咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。

2·存在问题及其产生的原因

一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。

3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法

它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

4·方案实施效果

这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·

三、日期和具名

日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

第四节 企业管理咨询报告的写作要求

一、要调查研究确定目标

查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

二、要分析研究寻找原因

问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

三、要提出方案撰写成稿

提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

四、要总结实施说明效果

改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。

哪里能找到管理咨询报告

　　《1300份全球著名管理咨询报告》先交货后打款！
　　－－价值数10万元大型公司咨询方案
　　现只需120元,另外赠送《1100份企业培训资料》
　　订购热线:13682229470 E-mail:a2006k@163.com
　　QQ:534072925
　　购买对象：企业主管、私企老板、MBA学员、咨询公司职员、咨询顾问、培训师、HR主管等等
　　注:可通过QQ \ E-mail\短信回复获取两份免费咨询报告.
　　里面既有国际著名咨询公司的咨询报告，比如麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、德勤、波士 顿、毕马威、埃森哲等，也有国内五大管理咨询公司和君创业、北大纵横、汉普、华彩、新华信等的咨询报告； 既可以提供您宏观层面的有关战略管理、资本运作、组织重组等各方面的解决方案，也有 操作层面的有关HR、财务、市场营销等操作手册； 所涉及的行业既包括IT、汽车、电器、医药、房地产等；也包括银行、保险、物流、外贸、超市等 很多服务业；
　　以下是部分已分享朋友发来的回信：
　　1、这套资料让我在咨询业道路上至少缩短了三年摸索时间——北京某咨询公司的朋友；
　　2、老板让我起草新的文件时，再也不用挑灯夜战了——成都某IT公司HR；
　　3、让人眼界大开，很多都是我梦寐以求的东西——杭州某电器公司总裁办主任；
　　4、拜读了别人的市场战略，对我新季度的规划有极大启发——上海某公司市场总监；
　　5、要早知道有这好东西，我哪用那么辛苦去查找什么学习资料——深圳某在读MBA；
　　6、我们小公司聘请不起他们，但这些资料让我悟出了很多——某创业型电子公司总裁
　　7、别人跑的比我快，不是我能力差，是别人骑着马，现在我也找到一匹马了——某经理
　　清单如下：文件全部是文字格式的，大部分为幻灯片、word格式。
　　001 麦肯锡—组织咨询培训手册
　　002 麦肯锡—咨询顾问培训手册（四合一）
　　003 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册
　　004 麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案
　　005 麦肯锡—中粮集团战略咨询报告
　　006 麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理
　　007 麦肯锡—中国联：开拓业务增长的战略
　　008 麦肯锡—企业业绩管理基本框架
　　009 麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告
　　010 麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告
　　011 麦肯锡—中国JY集团战略咨询项目建议书（03年7月）
　　012 麦肯锡—制定制胜的市场营销策略
　　013 麦肯锡—政府教育咨询报告
　　014 麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告
　　015 麦肯锡—战略咨询培训手册
　　016 麦肯锡—云南电信KPI方案
　　017 麦肯锡—赢得人才七法则
　　018 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告
　　019 麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势
　　020 麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案
　　021 麦肯锡—协助员工拥抱变革
　　022 麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告
　　023 麦肯锡—TSH集团战略设计与IPO咨询报告(03年7月)
　　024 麦肯锡—天津LG发展战略咨询报告
　　025 麦肯锡—思考问题之道
　　026 麦肯锡—市场研究方法
　　027 麦肯锡—实达项目报告（全套）
　　028 麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
　　029 麦肯锡—实达公司项目启动报告
　　030 麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告
　　031 麦肯锡—上柴制定制胜的公司战略.ppt
　　032 麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告
　　033 麦肯锡—三星电子（中国）竞争对手研究报告（NOKIA）
　　034 麦肯锡—软件业如何走出困境
　　035 麦肯锡---如何善用组织共用的价值理念
　　036 麦肯锡—人力资源最佳典范
　　037 麦肯锡—汽车产品开发流程
　　038 麦肯锡—企业战略规划模板
　　039 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题
　　040 麦肯锡—平安员工发展咨询报告
　　041 麦肯锡—平安人力资源方案集成
　　042 麦肯锡—美国国防部作的咨询报告
　　043 麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告
　　044 麦肯锡—精细运营系统解决方法
　　045 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告
　　046 麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)
　　047 麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告
　　048 麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量
　　049 麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）
　　050 麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告
　　051 麦肯锡报告—中国进入信用卡时代
　　052 麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告
　　053 麦肯锡—把握中国资本市场的机遇
　　054 麦肯锡—SZ数码业绩管理咨询报告
　　055 麦肯锡—SZ数码建立一流的经营业绩管理体系
　　056 麦肯锡—SZ数码公司发展战略咨询报告
　　057 麦肯锡—PA保险招聘手册
　　058 麦肯锡—PA保险员工培训咨询报告
　　059 麦肯锡—PA保险信息系统规划咨询报告
　　060 麦肯锡—PA保险薪酬改革咨询报告
　　061 麦肯锡—PA保险人员配置咨询报告
　　062 麦肯锡—PA保险保险未来组织模式报告
　　063 麦肯锡—PA保险2002工作计划报告
　　064 麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告
　　065 麦肯锡—LX事业部战略规划报告
　　066 麦肯锡—LX科技业务流程改造报告
　　067 麦肯锡—LX集团战略咨询项目建议书
　　068 麦肯锡—LX集团三年规划战略
　　069 麦肯锡—LX集团2002年服务器网络事业部规划
　　070 麦肯锡—LX集团：建立成功的财务管理体系
　　071 麦肯锡—KJ集团业务计划与资金预算手册
　　072 麦肯锡－KJ集团业绩评估操作手册
　　073 麦肯锡—KJ集团信息管理流程咨询报告
　　074 麦肯锡－KJ集团新产品开发实施手册
　　075 麦肯锡—GS银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告
　　076 麦肯锡—7S模型
　　077 远卓咨询—人力资源战略提升管理能力(158P)
　　078 远卓—中远公司法人治理结构咨询建议报告
　　079 远卓—惠州德赛：各自主产业业务发展的理解
　　080 远卓管理顾问—东方通信项目建议书
　　081 远卓顾问—珠海九丰集团主要职位说明书
　　082 远卓顾问—浙江金融租赁股份有限公司项目建议书
　　083 远卓顾问—联合证券总体战略咨询研讨会报告
　　084 远卓顾问—湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议
　　085 XHX—中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告
　　086 XHX—中国房地产行业研究报告
　　087 XHX—战略咨询工具模型
　　等等

企业管理咨询的案例分析答案要很准确吗

管理咨询案例：A公司的激励困境
A公司是一家小型民营企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务
员中能力非常突出。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，将王飞提升为销售部经理，
他成为公司最年轻的中层干部。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在
公司的提升基本到顶峰了。
公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感
谢，但也直接表达了自己希望事业有更大发展空间，而公司能给他的提升空
间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个
公司，并利用自己在A公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，
而且已经造成一部分客户流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公
司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更合适职位能够提供给王飞，他的离职要求看似
也合情合理，因为每个人都有更高追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公
司具有“决定性”意义的销售精英，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的
业务，而且也暂无人能接手王飞的销售经理工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻
求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公司总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其
他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到
这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为
明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力
突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，如何留住他们？
公司总经理陷入了沉思。
操作要求：
假如你是一位企业管理咨询师，现A公司总经理邀请你去企业作管理咨询。根据案
例提供的信息，请你给公司提供一份企业管理诊断咨询报告，分析该企业存在的主
要管理问题。
根据管理诊断报告的问题，请你为公司设计一份解决问题的方案报告。